Yönetim Danışmanlarının Sahada Karşılaştığı Şaşkınlıkların Anatomisi

Giriş

Türkiye’de farklı sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler farklı kültür ve yapılara sahip olsa da yönetim danışmanlığı çalışmalarında karşılaşılan sorunların büyük ölçüde benzer olduğu görülmektedir. Bu tablo, şirketlerin yüksek stratejik hedefler belirlemesine karşın, bu hedefleri destekleyecek kurumsal kapasitenin çoğu zaman aynı ölçüde gelişmemiş olmasıyla açıklanabilir. Başka bir ifadeyle, birçok işletmede hedef–kapasite uyumsuzluğu kritik bir yönetim problemi olarak ortaya çıkmaktadır.

Bu uyumsuzluk, finansal değer yaratma, rekabet avantajı elde etme, kârlılığı artırma, ciro ve ölçek büyümesi, toplam kalite ve prodüktivite gibi temel stratejik amaçların uygulanabilirliğini doğrudan etkilemektedir. Neredeyse tüm işletmelerin yalın yönetim, operasyonel mükemmellik, müşteri memnuniyeti, inovasyon ve sürdürülebilir performans gibi alanlarda iddialı beklentiler taşımasına rağmen, bu hedeflerin kurumsal altyapı, yönetsel kapasite, süreç olgunluğu ve liderlik yaklaşımıyla yeterince desteklenmemesi, organizasyonların performansını sistematik biçimde sınırlandırmaktadır.

Bu çalışma, işletmelerin benimsediği stratejik amaçların hangi yönetimsel temellere ihtiyaç duyduğunu, mevcut organizasyonel sorunların bu hedeflerle nasıl ilişkilendiğini ve kurumsal dönüşümü mümkün kılacak liderlik anlayışının hangi bileşenlerden oluşması gerektiğini bütüncül bir çerçevede ele almaktadır.

• Bilgi dünyası: öğrenme ve kavramsal düşünme kapasitesinin geliştirilmesi

• Mantık dünyası: rasyonel karar alma yapılarının güçlendirilmesi

• Duygu dünyası: etik duyarlılık ve empati kapasitesinin geliştirilmesi

• Zihin dünyası: tutum ve zihinsel çerçevelerin farkındalıkla oluşturulması

• Eylem dünyası: davranışların değerlerle uyumlu biçimde şekillendirilmesi

• Anlam dünyası: değer temelli çalışma amacının netleştirilmesi

• Yöntem katmanı: sistematik ve sürdürülebilir liderlik yöntemlerinin oluşturulması

• Değer dünyası: kurumsal kültürün etik değerlerle uyumlu biçimde inşa edilmesi

• Varlık dünyası: liderliğin somut katkılarla ölçümlenmesi ve toplumsal fayda

1. Stratejik Hedefler ile Mevcut Kurumsal Yapı Arasındaki Asimetri

Stratejik açıdan iddialı hedefler benimseyen birçok işletmede, şirket hedeflerini desteklemesi gereken kurumsal altyapının çeşitli boyutlarda gelişime açık olduğu görülmektedir.

Bu durum özellikle yapısal ve organizasyonel düzeyde belirginleşmekte; kurumsal yönetim ilkeleriyle uyumlu bir yapılanmanın bulunmaması, yetki ve sorumlulukların açık şekilde tanımlanmaması veya etkin biçimde devredilememesi, süreç kurgularının belirsizliği ve raporlama sistemlerinin yetersizliği dikkat çekmektedir. Böyle bir yapısal zayıflık, şirketlerin operasyonel esnekliklerini düşürmekte ve sorun çözme hızlarını sınırlayan ağır ve reaksiyoner bir yönetim modeli ortaya çıkarmaktadır.

Yönetsel ve karar alma boyutunda ise hedeflerin yanlış tanımlanması veya ölçülebilir göstergelere dayandırılmaması, performans sistemlerinin karar süreçlerine yön verememesi, bölüm bazlı süreç yönetiminin gelişmemiş olması ve birimler arası iletişim eksiklikleri öne çıkmaktadır. Bu çerçevede vizyon ve perspektif eksikliği, karar alma süreçlerinde analitik yaklaşımın zayıflığı ve değişime yönelik isteksizlik, şirketlerin stratejik yönelimlerini uygulamaya dönüştürmesini güçleştirmektedir.

İnsan kaynağı ve yetkinlik boyutunda da benzer bir tablo görülmektedir. Yüksek personel devri, nitelikli işgücü kaybı, çalışanlarda özgüvenin ya aşırı ya da yetersiz düzeyde seyretmesi, kurumsal yetkinlik setlerinin tanımlanmaması ve geliştirilmemesi ile çalışanların kariyer imkânlarının belirsizliği önemli bir sorun alanı oluşturmaktadır.

Bunlara ek olarak performans değerlendirme süreçlerinin sistematik bir yapıya sahip olmaması, çalışan gelişimini destekleyecek eğitim ve kapasite geliştirme faaliyetlerinin sınırlı kalması ve kaynakların verimli kullanılmaması, kurumların uzun vadeli rekabet gücünü zayıflatan ek faktörlerdir.

Tüm bu olumsuzluklar bir arada ele alındığında, şirketlerin benimsedikleri stratejik amaçlarla mevcut yönetim kapasiteleri arasında belirgin bir asimetri oluşmakta; bu asimetri de çoğu zaman işletmelerin dış uzmanlık ve yönetim danışmanlığı desteğine yönelmesine neden olmaktadır.

2. Yönetim Teknik ve Araçlarının Bilinmemesi: Hedef İddiası ile Yönetim Yetkinliği Arasındaki Çarpıcı Ayrışma

Birçok işletmede dikkat çeken temel husus, stratejik hedeflerin son derece iddialı biçimde belirlenmesine karşın, bu hedeflere ulaşmayı mümkün kılacak yönetim teknikleri ve araçlarının üst yönetim tarafından yeterince bilinmemesi ya da sistematik biçimde kullanılmamasıdır.

Kurumsal literatürde geniş bir syer tutan bu yöntemler yıllardır akademik programların, profesyonel eğitimlerin ve sektör içi iyi uygulamaların vazgeçilmez bileşenleri olmasına rağmen; işletmelerin önemli bir kısmında bu araçların karar süreçlerine yansımadığı gözlemlenmektedir.

Bu durum, hedeflerin yüksekliği ile yönetim kapasitesinin sınırlılığı arasındaki belirgin açıklığı görünür kılmakta ve ister istemez yönetim danışmanları arasında şaşkınlık uyandırmaktadır. Bununla karşılaşmak yaşanılan “ilk şaşkınlıktır”.

Gerçekten de rekabet avantajı elde etmek, süreçleri iyileştirmek, performansı yükseltmek ve organizasyonu dönüştürmek isteyen bir işletmenin; -faaliyet bazında yönetimden stratejik planlamaya, kıyaslama yöntemlerinden kurumsal performans karnesine, değişim yönetimi modellerinden yalın yönetim uygulamalarına kadar uzanan- modern yönetim araçlarını hâlâ sınırlı düzeyde tanıması veya hiç kullanmaması, yönetim biliminin temel ilkeleriyle çelişen dikkat çekici bir bulgudur. Bu çelişki, işletmelerde “bilgi varmış gibi davranılan fakat kullanılmayan araçlar” şeklinde tanımlanabilecek yapay bir olgunluk izlenimi yaratmakta; karar alma süreçlerini ise çoğu zaman sezgisel, tepkisel ve kısa vadeli reflekslere mahkûm etmektedir.

Oysa bu araçlar performans göstergelerinin oluşturulmasından risklerin yönetimine, müşteri segmentasyonundan süreç maliyetlerinin analizine, modernizasyon programlarından bilgiyi kurumsallaştırmaya kadar pek çok kritik fonksiyonu destekleyen bilimsel yöntemlerdir. Buna rağmen, işletmelerin önemli bir bölümü bu yöntemleri yalnızca kavramsal düzeyde bilmekte; stratejik ve operasyonel karar süreçlerine entegre etme konusunda yeterli disiplin geliştirememektedir.

Sonuçta ortaya çıkan tablo açıktır: İddialı hedefler yüksek sesle dile getirilmekte; ancak bu hedeflere ulaşmayı mümkün kılacak yönetim araçları ya tanınmamakta ya da kullanılmamaktadır. Bu paradoks, günümüz işletmelerinde yönetsel kapasite ile hedef iddiası arasındaki uçurumu büyütmekte ve stratejik başarısızlığın en görünmez ama en etkili nedenlerinden biri hâline gelmektedir.

3. Performans Göstergelerinin Ölçülmemesi ve Yönetim Kararlarında Etkin Kullanılmaması

Modern yönetim tekniklerinin temelinde veri toplama, sınıflandırma, analiz etme ve bu analizleri karar süreçlerine entegre etme ilkesi yer alır. Bu yaklaşım; hedef belirleme, ilerlemeyi izleme, sapmaları tespit etme, koşullar değiştiğinde hedefleri güncelleme ve gerekli taktiksel müdahaleleri geliştirme açısından kritik öneme sahiptir.

Buna rağmen Türkiye’deki birçok işletmede performans göstergelerinin önemi bilinse de bu göstergelerin sistematik bir yönetim mekanizmasına dönüştürülmediği görülmektedir. Üst yönetim ekipleri çoğu zaman süreç performansını ölçmek için gerekli veriyi toplamamakta ya da topladıkları verileri karar süreçlerinde etkili biçimde kullanmamaktadır.

Bu durum, yönetim danışmanları açısından “ikinci bir şaşkınlık” yaratmaktadır. Ölçülmeyen bir sorunun nasıl tespit edileceği ve tespit edilemeyen bir sorunun nasıl iyileştirileceği hâlâ cevaplanmayı bekleyen temel bir sorudur. Buna karşın pek çok yönetici, stratejik hedefleri yüksek bir iştahla dile getirirken, bu hedeflere ulaşmak için gereken analitik alt yapıyı ve süreç odaklı yönetim araçlarını kullanmayı ihmal etmektedir. Sonuçta yöneticiler, ölçülmemiş süreçlerden iyileştirme bekleyen ve değişken koşullarda sistematik olmayan kararlarla ilerleyen bir yapının içinde kalmaktadır.

Performans yönetiminde kullanılan başlıca göstergeler birkaç ana grupta toplanabilir. Her şeyden önce ciro, kârlılık, müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti ve marka bilinirliği/imajı şirketin genel başarısını ve pazardaki konumunu gösteren ana göstergelerdendir. Bunlara ek olarak pazar payı, kapasite kullanım oranı, verimlilik, brüt ve net işçilik kapasite kayıpları, devamsızlık, fazla mesai ve eksik parça oranı bulunmaktadır ve bu göstergeler, özellikle operasyonel etkinlik ve kaynak kullanımının doğruluğu açısından önem taşımaktadır.

Ayrıca üretim gerçekleştirme performansı, hurda miktarı, garanti ve kurtarma (tashih) maliyetleri ile düzeltici/önleyici faaliyetlere ilişkin veriler de kalite ve maliyet kontrolünün sürekliliği bakımından kritik niteliktedir. Son olarak kalite denetimleri, eğitim saatleri, iş kazası verileri ve öneri sistemi çıktıları da organizasyonun öğrenme kapasitesi, iş güvenliği düzeyi ve sürekli iyileştirme kültürünün varlığı açısından stratejik öneme sahip performans göstergeleri olarak değerlendirilmelidir. Bu göstergelerin tamamını düzenli ve analitik biçimde izleyen şirket sayısı ise oldukça sınırlıdır.

Ortaya çıkan tablo açıktır: “Raporlanan sonuçlar” ile gerçekten “yönetilen performans” arasında ciddi bir fark bulunmaktadır. Evet! Birçok işletme performans göstergelerini yalnızca dönemsel raporlama aracı olarak görmekte; bu göstergeleri stratejik kararların merkezine yerleştirmemektedir. Böylece hedef belirlemek bir yönetim eylemi olarak görünmekte; ancak bu hedeflere ulaşmak için gereken süreç tasarımı, ölçüm sistemleri, kıyaslamalar ve sürekli iyileştirme döngüleri çoğu zaman göz ardı edilmektedir.

Bu noktada sorulması gereken temel soru şudur: Yöneticiler bu kadar iddialı hedefler belirlerken, neden görevlerinin doğal bir uzantısı olan sistematik ölçüm ve süreç iyileştirme yöntemlerini kullanmamaktadır? 

Ölçümsüz süreçlerden sonuç beklemek, işletmelerde hem rekabet gücünü hem de kurumsal öğrenme kapasitesini ciddi biçimde sınırlamaktadır. Dolayısıyla performans göstergelerinin ihmal edilmesi yalnızca teknik bir eksiklik değildir; aynı zamanda karar mekanizmalarının rasyonelliğini zayıflatan yapısal bir yönetim sorunudur. Bu nedenle ölçüm kültürünün, analitik düşünmenin ve veri temelli yönetimin kurumsal bir standart hâline gelmesi gerekmektedir. Bu dönüşüm sağlandığında, hedef–sonuç uyumsuzluğunu azaltmak ve sürdürülebilir başarı üretmek mümkün olacaktır.

4. Yöneticilerden Beklentilerin Tanımlanmaması ve Karşılanmayan Beklentilerin Fark Edilememesi

Kurumsal yapılarda sıkça gözlenen temel sorunlardan biri, yöneticilik rolünün yalnızca idari bir pozisyon gibi ele alınmasıdır. Birçok işletmede orta ve üst düzey yöneticilerin görev tanımları mevcuttur; ancak bu tanımlar çoğu zaman operasyonel devamlılığı sağlamakla sınırlıdır. Stratejik katkının, analitik düşüncenin, süreç iyileştirmenin ve insan gelişiminin ne ölçüde yöneticinin asli sorumluluğu olduğu açık biçimde belirtilmemektedir. Bu belirsizlik, yöneticilerin kendi rollerini yorumlamasında büyük farklılıklara yol açmakta ve kurumun ihtiyaçları ile yöneticilerin fiili katkıları arasında yapısal bir boşluk yaratmaktadır.

Tam da bu nedenle yönetim danışmanlarının yaşadığı “üçüncü şaşkınlık” oldukça haklıdır. Çünkü iş dünyasının hızla değiştiği, rekabet baskısının arttığı ve problemlerin çeşitlendiği bir ortamda, yöneticilik rolünün yalnızca operasyonu sürdürmekle sınırlandığını görmek kayda değer bir çelişki oluşturmaktadır.

Kurumlar geleceğe dair iddialı hedefler belirlemekte; ancak bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan analitik, kavramsal ve liderlik odaklı işlevlerin yöneticiler tarafından sistematik olarak yerine getirilmemektedir.

Bu çelişki, yönetim danışmanlarını doğal olarak şu soruyu sormaya yöneltir: Yalnızca iş akışını devam ettirmek yöneticilik için yeterli midir? Yoksa yöneticilerin, kurumun geleceğini şekillendiren daha geniş bir sorumluluk setine sahip olması gerekmez mi?

Bu sorunun arka planında ise şu beklentiler bulunmaktadır: Yöneticilerin bilgi veya uzman görüşü üretmeleri; kurum içi ve dışı irtibatları stratejik doğrultuda geliştirmeleri; süreç ve performans sorunlarına ilişkin teşhis çalışmaları yapmaları; uygulanabilir eylem önerileri geliştirmeleri, sistem ve yöntem tasarımlarına katkı sunmaları; organizasyonel değişimleri planlayıp yönetmeleri, çalışanları geliştirmeleri ve koçluk etmeleri.

Bu işlevler, modern yönetim literatüründe “ek bir yetkinlik” olarak değerlendirilmemektedir; aksine yöneticilik rolünün en temel bileşenlerini oluşturmaktadır. Buna rağmen birçok şirkette bu beklentiler ya tanımlanmamış ya da yöneticilerin bu alanlardaki katkısı ölçülmediği için görünmez hâle gelmiştir.

Roller açık olmadığı için eksiklik de fark edilmemekte, fark edilmediği için de yöneticilik pozisyonu amaç–sonuç bağlantısını kuran bir liderlik alanı olmaktan uzaklaşıp, operasyonun idari sürdürümüyle sınırlı ve teknik uzmanlık içeren bir yapı hâline gelmektedir.

Oysa kurumsal sürdürülebilirlik açısından yöneticilik; “geçmişin israf ve kayıplarını anlamayı, bugünün verimlilik gerekliliklerini yönetmeyi ve yarını tasarlayacak kapasiteyi oluşturmayı içeren” bütüncül bir fonksiyondur. Beklentiler tanımlanmadıkça, izlenmedikçe ve ölçülmedikçe, bu fonksiyonun kuruma sağladığı değer de sistematik biçimde görünmez hâle gelmektedir.

5. Başarılı Olarak Nitelendirmek İçin Başarı Kriterlerinin Tanımlanmaması

Birçok kurumda yalnızca yöneticilik rollerinin değil, beyaz yaka çalışanların hangi ölçütlere göre “başarılı” sayılacağının tanımlanmamış olması da yönetim bilimi açısından kritik bir boşluk oluşturmaktadır.

Şirketler verimlilik, yenilikçilik ve değer üretimi hedeflerini sıklıkla vurgulasa da bir çalışanın bu hedeflere nasıl katkı sunduğunu gösteren davranış ve çıktıları tanımlayan çerçeve çoğu zaman bulunmamaktadır. Bu eksiklik, başarı kavramını bulanıklaştırmakta; çalışan güvenini, yöneticilerin değerlendirme tutarlılığını ve örgütsel adalet algısını zayıflatmaktadır.

Oysa beyaz yaka çalışanların kuruma katkısını gösteren davranış göstergeleri karmaşık değildir. Literatürde bu göstergeler açık biçimde tanımlanmıştır.

·Yeni kabiliyet edinme, çalışanın değişen gereksinimlere uyum sağlama kapasitesini ifade eder.

·Yeni sistemler geliştirme, operasyonel akışı iyileştirme becerisidir.

·Yeni ilişkiler geliştirme, kurum içi koordinasyonu ve dış bağlantıları güçlendiren etkileşim kapasitesini temsil eder.

·Yeni fırsatlar bulma ve kullanma, stratejik öngörü ve girişimci davranışı gösterir.

·Yeni davranış kalıpları geliştirme, öğrenme çevikliğini;

·Yeni performans oluşturma ise tüm bu unsurların ölçülebilir kurumsal çıktılara dönüştüğü somut etkiyi ifade eder.

Bu çerçeve, “faydalı çalışan” tanımının soyut bir yargı değil, evrensel ve nesnel göstergelere dayandığını göstermektedir. Tam da bu nedenle, göstergeler literatürde bu kadar net tanımlanmışken birçok organizasyonda değerlendirme mekanizmalarının hâlâ kişisel yargılara, sezgisel gözlemlere ve subjektif tercihlere dayanması dikkat çekici bir çelişkidir.

İşte bu noktada yönetim danışmanlarının yaşadığı “dördüncü şaşkınlığın” kaynağı ortaya çıkar: Başarı kriterleri tanımlanmamışsa yüksek potansiyel nasıl keşfedilecek, hangi davranışların teşvik edilmesi gerektiği nasıl belirlenecek ve çalışanların sisteme güveni nasıl sağlanacaktır?

Kurumsal yapılarda yöneticilikten beklenen fonksiyonların netleşmemesi ve çalışan başarı kriterlerinin tanımlanmaması birleştiğinde, modern işletmeciliğin temel davranış göstergeleri çoğu kurumda görünmez hâle gelmektedir. Bu görünmezlik, hem çalışan potansiyelinin açığa çıkmasını engellemekte hem de şirketlerin değişime öncülük edecek liderleri yetiştirmesini zorlaştırmaktadır.

İşte bu nedenle yönetim danışmanlarının dile getirdiği “beşinci şaşkınlık” da anlaşılırdır: Tüm bu süreçlerin tasarlanmasından ve işletilmesinden sorumlu yönetim ekibi, beyaz yaka çalışanların değer yaratanlarını tespit ve takdir etmekle yükümlü değil midir? Örgütsel adalet ve liyakat kültürünün sürdürülebilmesi için kurumların katkı üreten çalışanları tanımlaması, geliştirmesi ve ödüllendirmesi gerekmez mi? Ehil insanları işe almak, yetiştirmek, fırsatlar sunmak ve öğrendiklerini uygulamalarını sağlamak yöneticiliğin temel görevi değilse nedir?

Ne var ki bu sorumluluklar açık biçimde tanımlanmadığında, değerlendirme süreçleri hızla kişisel yargılara kaymakta; kayırmacılık ve subjektif tercihler, liyakat esaslı yönetim anlayışının zayıf olduğu ortamların kaçınılmaz sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.

Tüm bu bulgular ortak bir gerçeğe işaret etmektedir: Değişimi gerçekleştirecek yöneticilerin sahip olması gereken nitelikler yalnızca teknik bilgi ya da yönetsel deneyimle sınırlanamaz; kurumsal dönüşüm ancak çok katmanlı ve iyi tanımlanmış bir liderlik kapasitesiyle mümkündür.

6.   Şirketlerde Değişimi Yönetecek Liderin Sahip Olması Gereken Vasıflar

Birçok şirkette yöneticilerden hem mevcut sorunları analiz etmeleri hem iyileştirme fırsatlarını belirlemeleri hem de geleceği tasarlamaları beklenirken, bu rolü üstlenecek liderlerde hangi yetkinliklerin aranması gerektiği çoğu kurumda net şekilde tanımlanmamıştır.

Özellikle süreç performansının ölçülmediği, sistematik yönetim mekanizmalarının kurulmadığı ve beyaz yaka çalışanlar için başarı kriterlerinin net olmadığı ortamlarda doğal olarak şu soru ortaya çıkar: Bu çok katmanlı dönüşümü kim, nasıl yönetecektir?

Bu soruyla da yüzleşen yönetim danışmanlarının “altıncı şaşkınlığı” aslında iki yönlüdür. Birincisi, yöneticilerin yalnızca operasyonu sürdürmekten değil; israfı tespit etmekten, süreçleri iyileştirmekten, insanları geliştirmekten ve geleceğin kapasitesini planlamaktan sorumlu olduğunun çoğu kurumda tanımlanmamış olmasıdır. İkincisi, tüm bu sorumlulukları yerine getirecek liderlerde aranan yetkinlik setinin dahi netleşmemiş olmasıdır.

Oysa değişimi yönetecek liderden beklentiler son derece açıktır: Yeni kabiliyetler geliştirmek, yeni sistemler kurmak, yeni ilişkiler oluşturmak, fırsatlar yaratmak ve tüm bu unsurları sürdürülebilir performans sonuçlarına dönüştürmek. Bu çıktılar olmadan ne stratejik dönüşüm mümkündür ne de kalıcı rekabet avantajı elde edilebilir.

Bu gerçeklik yönetim danışmanlarını temel bir soruya yöneltir: Görev tanımlarında yalnızca operasyonel faaliyetler yazıyorsa, dönüşümün liderliğini kim üstlenecektir?

Bu sorunun cevabının kimse tarafından merak edilmemesi yaşanan “yedinci ve son şaşkınlıktır”. Çünkü aslında herkes konfor alanına düşkündür, mutludur ve hiçbir şeyin değişmesi istenmemektedir.

Değişim kendiliğinden gerçekleşmeyeceğine göre, kurumun geleceğini şekillendirecek yöneticinin yalnızca idari görev tanımına değil; bilgi, vicdan, tutum, davranış ve değer temelli bir bütünlüğe sahip olması gerekmektedir.

Modern liderlik kuramları da bu noktada birleşmektedir: Liderlik artık yalnızca yetki değil; düşünceyle davranış, değerle fayda arasında kurulan çok katmanlı bir köprüdür.

7. Değişim Liderliğinin Gerektirdiği Çok Katmanlı Yetkinlik Seti

Günümüzün belirsizliklerle şekillenen ve hızla değişen iş ortamı, liderlik rolünü geleneksel tanımların ötesine taşımaktadır. Bass’ın dönüşümcü liderlik modeli (1985), Greenleaf’in hizmetkâr liderlik yaklaşımı (1977) ve Brown & Treviño’nun etik liderlik çerçevesi (2006), liderliği yalnızca karar verme yetkisi olarak değil; insanı, değerleri, anlamı ve davranışı aynı sistem içinde birleştiren bütünsel bir süreç olarak konumlandırmaktadır.

Bu niteliklerin önemi açıktır: Liderden beklenen artık yalnızca sorun çözmesi değildir. Kim olduğunu bilmesi, neyi neden yaptığını sorgulaması, değerle fayda arasında tutarlı bir bağ kurması ve kurum ile toplum için anlamlı bir gelecek tasarlaması beklenmektedir. Dolayısıyla liderlik hem zihinsel hem duygusal hem de etik bir bütünlük gerektirir; gerçek lider yalnızca sonuç üretmez, değer taşıyan izler bırakır. Ancak literatür çalışmaları, bu lideri nasıl yetiştireceğimize dair sistematik bir yaklaşım ve yöntem maalesef önerilmemiştir.

Evet! Tam da bu nedenle kurumların sürdürülebilir dönüşümü için bütünleşik bir liderlik gelişim modeline ihtiyaç vardır. İşte bu gereksinim, yeni bir model kurgulamaya yöneltmiştir.

Yukarıda bahsedilen tüm bulguların Liderlik vasıfları ile ilişkilendirilmesi ile değişimi yönetmesi gereken yöneticinin sahip olması gereken entelektüel bilgi, beceri ve yetkinliklerin tanımlanması sağlanmıştır. Bu çalışma, liderlik gelişimindeki yöntemsellik açığını gidermek amacıyla dokuz katmanlı etik liderlik modelini önermektedir. Model, liderliğin bilgi, mantık, duygu, tutum, davranış, amaç, yöntem, değer ve sonuç üretme boyutlarının birbirini tamamlayan bir bütün olarak ele alınmasını sağlar.

Bu bağlamda değişimi yönetecek bir liderin sahip olması gereken temel nitelikler aşağıdaki dokuz katmanda ele alınabilir:

1.Sorgulayıcı Bilincin İnşası: Lider öğrenmeyi süreklileştirir; veriyle, kavramla ve eleştirel düşünmeyle kalıcı bir ilişki kurar.

2.Akıl, Değerler ve Ortak Bilinç: Kararlarını rasyonel temellere dayandırır; zihinsel disiplin ve tutarlılığı korur.

3.Vicdanın Rehberliğinde Etik Duyarlılık: Empati geliştirir, vicdani muhasebe yapar ve etik sınırları gözetir.

4.Tutumun ve İçsel Duruşun Oluşumu: Niyetini, algısını ve zihinsel duruşunu bilinçli biçimde şekillendirir.

5.Davranışta Vücut Bulan Değerler: Söylediği ile yaptığı arasında uyum sağlar; davranış, değerleri doğrular.

6.Değer Temelli Çalışma Amacı: Ekibine, kurumuna ve topluma yön veren bir amaç tanımlar ve taşır.

7.Etik Liderliğin Uygulama Biçimleri: Sistematik, prensipli ve sürdürülebilir yöntemlerle çalışır.

8.Kurumsal Kültürün İnşası: Kişisel değerlerinin örgütsel etkiye dönüşmesini sağlar.

9.Liderliğin Somut Katkıya Dönüşmesi: Nihai ölçüt olan faydayı üretir; kuruma ve topluma anlamlı bir katkı bırakır.

Bu makalede sunulan değerlendirmeler, kurumsal dönüşümün yalnızca teknik araçlarla değil; liderlik yaklaşımının niteliğiyle şekillendiğini ortaya koymaktadır. Şirketlerin sürdürülebilir başarı elde edebilmesi, yapısal netlik, sistematik yönetim mekanizmaları ve değer temelli liderlik anlayışının bir arada var olmasına bağlıdır.

Bu nedenle etik liderliğin dokuz katmanlı çerçevesi, yalnızca kavramsal bir model değil; organizasyonların hem bugünkü sorunlarını aşmalarına hem de geleceğe yönelik kapasite geliştirmelerine rehberlik edecek stratejik bir yön göstericidir.

Tespit edilen bulgular etik liderliğin aşağıda verilen dokuz katmanlı çerçevesini anlamlı kılar. Derginin ilerleyen sayılarında, bu dokuz katmanın her biri —bilgi, mantık, duygu, zihin, eylem, anlam, yöntem, değer ve varlık dünyaları— ayrı makalelerde detaylı bir kapsamla ele alınacak; böylece etik liderliğin hem kuramsal temelleri hem de uygulamadaki karşılıkları bütüncül bir perspektifle incelenecektir.

18 Aralık 2025

Balta Limanı, İstanbul